关键和决定性因素的主要原因。实际上，现在我们每一个人都受雇于或大或小的商业或非商业的机构，在这些机构中都必不可少地存在着管理。可以说，我们的生计依赖于管理，我们为社会做贡献能力的大小既取决于我们自己的技术、奉献与努力，也依赖于我们所在工作单位的管理水平。
2因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。因此，发展中国家的管理者所面临的一个基本挑战就是，如何发现和确定本国的传统、历史与文化中哪些内容可以用来构建管理，确定管理的方式。日本经济的成功与印度经济的相对落后之间的差别就在于：日本的管理者成功地把国外的管理观念植入本国的文化土壤之中，并使之茁壮成长，而印度却没有做到这一点。书 包 网 txt小说上传分享
第1章 管理篇（5）
3每一个企业都有责任坚定不移地树立一个共同的目标与统一的价值观，如果没有这种责任，企业将会成为一盘散沙，也就谈不上存在企业。企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。组织的使命是必须拥有很高的透明度和足够大的规模，以便能够提供一种共同的愿景。包含这种愿景的目标必须清楚、公开，而且要时常加以强调。管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。
4管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展。每个企业都是一个学习与进行教育的机构组织，培训与发展必须落实到所有管理层次之中去——培训与发展都是没有止境的。
5每个企业内部都拥有具备不同技术与知识、从事不同工作的员工。企业必须建立在交流与个人责任之上。所有人都需要仔细地考虑他们的目标是什么，并且要保证让那些与自己有关的人明白和了解这个目标；所有人都需要仔细地考虑他们要为别人做些什么，并使别人理解这一点；所有人都需要仔细地考虑别人能够为自己做什么，并且还要使别人知道这一期望。
6无论是产品的数量还是净收益或净损失本身，都不足以衡量管理与企业的工作业绩。企业在市场上的地位、创新、生产率、人才开发、质量和财务状况等对一个组织的业绩与生存都是至关重要的。非营利组织也需要一些与其任务息息相关的衡量标准，正如评估一个人的健康与行为需要多种标准一样，评估一个组织的状况与业绩也并非只用唯一的标准就能做到。业绩应被纳入企业与管理之中，必须能够被有效衡量——至少要能够加以评估——并且要得到不断的改进。
7最后，对所有企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在10年后参与的工作中能使用的知识。而在企业的内部，只有成本。
一个管理者只有能够理解这些原则与功能，才能成为一个不断获取成功、成绩斐然的管理者。
管理是一种人文艺术
30多年前，英国科学家与小说家CP斯诺（CPSnow）谈到了现代社会的“两种文化”。然而，管理既不是斯诺所说的“人文文化”，也不是他所称的“科学文化”。管理是涉及行动与应用的学科；评价管理的标准应该是成效。这使管理成为一种艺术。然而，管理还涉及人和人的价值观、成长与发展；这又使它成为一种人文科学。所以，它确确实实关注并影响着社会和社区的结构。正如每一个长期同不同类型组织的管理者打交道的人（如作者本人）所知道的那样，管理与精神上的关心有着密切的关系，如人的本性、善与恶。
因此，管理就是传统意义上的人文艺术——它之所以被称为“人文”，是因为它涉及知识、自我认知、智慧与领导艺术等基本要素；它之所以被称为“艺术”，是因为管理是一种实践与应用。管理者从人文科学和社会科学（心理学和哲学、经济学和历史学、自然科学和伦理学）中吸取所需要的知识与见识。但是，他们必须把这些知识集中到效益与结果上——医院要把注意力放在如何治愈一个病人上，学校要集中在培养一名学生，桥梁铸造公司集中在建造一座桥梁，计算机公司要注重设计并出售“用户满意”的软件。
由于上述种种原因，管理将会逐渐发展成为一门学科和一种实践；通过这一学科和实践，管理作为“人文科学”将凭借其影响力和实用性再次获得人们的认可。
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第2章 管理的维度
管理的维度商业企业及公共服务机构都是社会的重要器官。它们并不是仅仅为了自身的目的而存在，而是为了实现某种特殊的社会目的，并旨在满足社会、社区或个人的某种特别需要而存在。就其自身而言，它们本身并不是目的，而是手段。关于商业企业和其他公共服务机构提出的正确问题不应该是：“它们是什么？”而应该是：“它们应该做些什么，它们的任务是什么？”
与之相应，管理也是组织机构的重要器官。
接下来我们要回答的问题应该是：“管理是什么？”首先，我们必须通过管理任务或者在管理任务中来界定管理是什么。
为了使组织机构能够正常运转，并做出应有的贡献，管理必须完成三项同等重要，而又极为不同的任务： 设定组织机构的特定目标和使命（无论它是商业企业，还是医院或大学）；
确保工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益；
管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。使命
任何一个组织机构都是为了某种特殊目的、使命和某种特殊的社会职能而存在的。对于商业企业而言，这些目的与使命就意味着产生经济绩效。
在考虑这项首要任务——经济绩效上，商业企业与非商业机构是不同的。相比较而言，在考虑其他各项任务方面，它们却是极为相似的。但是，只有商业企业才把经济绩效作为其特殊使命。从商业企业的定义中我们可以看出它就是为了经济绩效而存在的。在所有其他各种组织机构中，如医院、教会、大学或军队，经济因素只是一项约束条件，而在商业企业中，经济绩效是其存在的理由和目的。
因此，商业企业的管理必须始终把经济绩效放在首位，而且在每一项决策和行动中都要以经济绩效作为出发点。只有立足于经济绩效，通过自己在经济方面取得成果，管理才能证明自身有存在的必要性，进而才能证明自身的价值。如果一家企业在经济成效方面没有获得能够的成功，那么理所当然地，它也就是失败者；如果一家企业未能以消费者愿意支付的价格向消费者提供他们所需要的商品和服务，那么它就是不成功的企业；如果一家企业没有提高或者至少没有能够维持自身所拥有的经济资源的物质生产能力，那么，可想而知，我们也不能称之为成功的企业。上面的论述意味着不论一个社会的经济或政治结构或思想意识形态是怎样的，企业都有责任获得利润，取得经济绩效。
员工的成就
接下来，我们来考虑管理的第二项任务：使工作富有生产力，并且使员工有所成就、产生效益。商业企业（或其他任何组织机构，如医院、学校等）只拥有一项真正的资源：人。管理的第一个任务是靠人来实现的，管理工作的目的，就是要使人力资源更富有生产力。通过员工完成工作，管理也同时完成了自己的任务。因此，使工作更富有生产力，是管理的重要职能。但与此同时，在当今社会里，这些组织机构也日益成为个人维持生计并取得社会地位、与人交往、实现个人成就和满足个人需求的必要手段。所以，使员工有所成就显得越来越重要，并成为衡量组织机构绩效水平的重要指标。由此可见，使员工有所成就，逐渐地成为管理的一项重要任务。
按照自身的逻辑来组织工作，仅仅只是管理的第一步。第二步比第一步困难得多，它要使工作与人相互匹配起来，而人的逻辑与工作的逻辑存在明显的差异。要使员工有所成就，意味着要把人看成是一种有着特殊的生理与心理特点、能力、缺陷以及拥有不同行为模式的有机体，还意味着要把人力资源看成是活生生的人而不是物。
社会责任
管理的第三项任务是：管理组织机构产生的社会影响和应承担的社会责任。社会中的任何组织机构都不仅仅是为了自身而存在的，也不是以自身为目的。任何一个组织机构都是社会的一个器官，而且是为了社会而存在的，商业企业也不例外。自由企业不能根据对商业的影响来评定其好坏，只能根据它对社会产生的影响来进行评价。
商业企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。医院之所以存在，并不是为了医生和护士，而是为了病人。而病人的唯一愿望就是治好病以后离开医院，并且以后也不愿意再次重返医院，所以医院就是为了提供治疗病人的服务而存在。无论是从心理、地理、文化角度，还是从社会等角度来看，组织机构都必须是社会的一个组成部分、一个重要器官。
为了履行义务、实现工作目标以及向顾客提供商品和服务，商业企业必然会对人、社区和社会产生影响。这样，它就不得不对人（如员工）拥有权力和权威，而员工自己的目标和目的并不是由企业来规定的，也不是包括在企业之中的。作为邻居与提供工作和税收收入的来源，同时也是废物和污染物的来源，企业必然会对社区产生影响。而且，在这个由各种组织所构成的多元化社会里，除了对生产的数量（即经济商品和服务）重点关注以外，企业还必须要关心生活的质量，也就是说要关注现代人和现代社区的自然环境、人际环境和社会环境。
第3章 企业的宗旨和使命（1）
企业的宗旨和使命对于“企业是什么”这个问题，商业界人士典型的回答可能会是：“企业是一种以盈利为目的的组织。”类似地，典型的经济学家可能也会这样回答。但是，这种回答不仅是错误的，而且还是答非所问，人们不能用利润来说明或界定企业的概念。
有关企业使命及其行为的主导经济理论，即利润最大化——它只不过是用复杂的方式来表述“贱买贵卖”这句老话——也许可以恰如其分地说明理查德·西尔斯（Richard Sears）本人是如何经营的，但却不能说明西尔斯罗巴克公司（Sears Roebuck）或任何其他企业是如何经营的，也不可能说明应该如何经营企业。事实上，利润最大化这一概念是毫无意义的。而且，它的危险在于它使盈利性变成了企业追逐的唯一目的。
但是话又说回来，对社会来讲利润和利润率还是极为重要的，甚至比对个体企业的意义还要大。但是，盈利性却不是企业和商业活动的最终目的，它只是其中的一个限制性因素。利润并不是企业的行为和决策的解释、原因或其合理性的依据，而是对其有效性的一种考察。如果坐在董事会宝座上的不是一些商业者，而是一些大天使（archangels），那么尽管这些大天使他们个人对于获得利润完全没有兴趣，却也仍旧不得不关心利润率。这个道理同样适用于那些远非大天使的个人。
产生这种混乱的根源在于这样一种错误的观念，即认为一个人的动机——所谓商业界人士的利润动机——是对其行为的解释或促使其采取正确行动的向导。实际上，到底是否存在利润动机，是非常值得怀疑的。利润动机一词是由古典经济学家创造出来的，目的是用于解释其静态均衡理论所无法解释的那些经济事实。到目前为止，从来就没有什么证据表明的确存在利润动机之说，并且我们早已经找到了经济变革和增长的真正原因，而最初人们都是用利润动机来解释这些现象的。
不论是否真的存在一种利润动机，对于理解企业行为、利润和利润率是没有任何作用的。吉姆·史密斯（Jim Smith）为了谋利而从事商业活动，这一事实只同他本人和他所经营的录音天使（Recording Angel）有关。实际上，并没有什么能够告诉我们，吉姆·史密斯做了些什么以及他是怎么做的。如果有人告诉我们，一个人到内华达�