二是辅助作用。正职经理人不是十全十美的人，副职经理人可以起到互补和辅助的作用，比如老少搭配、男女搭配、技术和经营搭配等。
三是考察的作用。上级想用又拿不准，于是先放到副职的岗位上，考察一段再决定如何安排使用。
四是起到分权的作用。正职经理人不能大权独揽，可以安排副职主要负责某一方面的工作，甚至可以安排多个副职，分别负责某一方面的工作，起到分散权力、控制风险的作用。
五是起到相互制约的作用。副职安排是各种利益制衡的结果，是某一方面斗争的需要，能起到监督和代言的作用。
六是纯粹的“人事安排”。比如，此人有某些背景，或者是老资格，或者不好处理，或者只是临时放在这里，这些情况通常发生在安排非经营的岗位或不重要的岗位的副职时。
副职又往往是尴尬的角色，其中有8大尴尬。
一是常规情况下只为正职做参谋而不决策，执行组织的决策又不承担责任。无论自己多么努力和智慧，出了成绩是正职的，有什么失误也是正职的，自己最多是个配角。这两点作为中间层的副职体会最深。
二是虽然副职也是领导者，但无论大小事情，只要是工作，往往必须向正职打招呼汇报。如果不打招呼总是心里不踏实。
三是正职犯糊涂时，或者看不上正职的做法时，作为副职最多只能提建议，不能指责和批评。
四是正职如果没被提拔，自己升迁的希望就比较渺茫。无论什么原因，副职的提拔都不可能快到哪里去。所以正职往往成为副职升迁的最大障碍。
五是副职在升迁时，正职的意见往往成为很重要的参考。如不和正职处好关系，升迁就会受到阻碍。
六是副职如果和正职关系太密切时，又往往可能成为利益共同体。当正职倒霉时，副职往往跟着倒霉。即使不倒霉，也容易被别人划到一条线上去。如果和正职关系搞得比较僵，上级认为你这个副职不好相处，谁也不敢用你，更难以得到“扶正”。
七是如果副职不止一位时，往往又存在着副职之间的竞争较劲问题。
八是副职手中没有权杖。如果有也只是正职临时授予的，或者说是正职不在岗时临时行使一下代理权。一旦正职回来后，又得交还。因此副职行使临时权杖时，大家有可能不听你的。
作为副职，角色往往是非常尴尬的。如何拿捏好，是副职职业生涯成长中至关重要的一环。
作为副职，一旦“扶正”，同空降经理人和轮岗经理人相比具有以下优势。
一是了解原来的组织规则，不用任何培训和熟悉。
二是了解组织的文化。作为副职这个特殊的岗位，对管理层和基层的文化都可能有比较清晰地了解。
三是了解组织人与人之间的人脉关系。副职的特殊性使他很容易了解到组织成员间的人脉关系，尤其了解非正式组织脉络关系，很有可能他自己就是非正式组织的一员。
四是了解主要组织成员的主要性格、特长、能力。如果组织成员在二三十人以内，副职可能了解每个人的性格特征。
五是了解组织中存在的诸多矛盾与问题，因为身居副职，有时候看得更清晰明了。“扶正”经理人的这些优势对权杖发挥作用都有积极帮助，但同时，他也有劣势。一是组织成员对你了解比较全面，包括你的性格为人、生活工作习惯等，完全没有陌生感。
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29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（2）
二是由于对你的熟悉和了解，大家对你没有敬畏感，也就是说对你的权杖没有敬畏感。
三是某些组织成员在你接到权杖之前往往和你有感情，这种感情关系是权杖最大的软化剂。
四是在副职岗位上和某些组织成员形成了非组织性的利益关系，这些利益关系会对自己秉公执权产生极大的腐蚀作用。
鉴于以上因素，副职往往在私下嘀咕：我要是做了正职，就怎样怎样，绝不像谁那样等。然而真正做了正职后，又往往发现自己原先的想法并不可行。等开始行使权力，更是很快发现，正职并不是自己身为副职时想像的那么好干、过瘾，甚至出现了短期的不适应，尤其对权杖的不适应。权杖挥舞起来不能得心应手，要么挥舞过头了，要么挥舞不开。主要表现在以下三个方面。
一是自己曾经讨厌的、前任正职的某些做法，当自己试图改变这些做法时，发现行不通，新的问题很快产生。
二是自己很好的朋友这时不听自己的，自己很客气地请他们做事，他们懒散得很；自己命令他们做事，他们反而冷嘲热讽。
三是曾同为副职的人存心和自己捣乱。过去大家都为副职，无论是表现得一团和气也好，或是矛盾重重也好，终究彼此的制衡天平相对是平稳的。而你一旦“扶正”，这个天平就迅速倾覆了，往往会立即招来嫉妒甚至仇恨，表现在工作上，他们不尽力、不配合，甚至公开对抗。
那么，副职在“扶正”后该如何挥舞权杖呢？
第一部，沿袭前任正职的做法
副职经理人“扶正”后，切忌否定前任经理的一切做法。尤其注意不要否定自己在副职时认为不正确的做法。比如，有的副职经理人认为前任经理人过于霸道、严厉，或过于软弱，对某些操作流程、制度、文化等有看法，自己上来就要改变现状，这是大忌。因为，前任经理人之所以那么做，是有他的道理的，是长期选择适应的结果，只是这样的做法你不了解内情罢了。如果上来就改变，就等于改变了制度结构和文化结构，组织就失去了平衡，很有可能出事。一上任就打破大家已经习惯的制度及文化，必然带来大家的不适应。正确的做法是沿袭前任的做法，继续前行。如果需要改变，在行进中悄无声息地改变。
也许我们会经常看到、听到某些成功的“操作案例”，说是新官上任就如何如何，取得了大家的一致赞同，得到了大家拥护，获得了多好的效益。如果是听来的，那一定是“演绎”出来的美丽传说；如果是从图书、影视作品中看到，或者是课堂上老师讲的，那是“提炼升华”出来的太平盛世，是艺术加工的需要，更有可能是艺术创作者本人就是位被管理者，是站在自己的角色进行“逻辑”推理出来的。作为副职，一旦“扶正”若真像影视艺术作品中所说的那样大刀阔斧地改革，那就不是正常的扶正，而是“造反”，是“革命”。这些造反和革命性的举措，对企业正常的运营来讲，是有极大伤害的。
作为“扶正”经理人，在舞动权杖时，应尽可能沿袭前任经理人的做法。越是过去在副职的岗位上认为应该改变的，“扶正”后越要谨慎和坚持。因为你的身份变了：过去你不舞动权杖，你只是听命于权杖的，服从于权杖的。一旦自己舞动权杖，那就不能只考虑服从于权杖的人，应该多方位地全面考虑，尤其要考虑整个组织的利益。这就叫“在其位，就要谋其政”。
第二部，在渐变中完善和发展
作为“扶正”经理人，并不是说上任后就完全继承前任，一成不变。变是绝对的，不变是相对的，忌讳的是急风暴雨式地变。作为企业，重要的使命是赚钱，是维持企业的赢利，而不是搞运动。偏离了这一目标，就有可能把企业葬送。所以，作为企业不是不变，而是如何变。只要变，就会涉及经理人权杖运用的问题。正确的做法是在大家不知不觉中完成改变，经理人正确地舞动权杖，引导大家主动地潜移默化地变，向着有利于企业生存状态改变和发展的方向改变。所以，作为“扶正”经理人在挥舞权杖时，应主导组织渐变，而不是突变。
29。“扶正”经理人如何挥舞权杖（3）
第三部，在发展中形成风格
作为“扶正”经理人，在遵从组织规范、流程和企业组织大文化的前提下，应该有自己的特色。这些特色应该是在自己日积月累的工作中形成的工作风格。没有特色，权杖也可以舞动，但舞动起来就没有个性。每个人都有个性，每个人都有自己独特的舞动权杖的技巧和方法，这些就形成了一个企业的文化特色，或局部的文化特色。当然，企业大的文化背景和规范是要保持的，“扶正”经理人可以在制度框架范围内舞动组织赋予你的权杖，把自己的聪明才智发挥出来，应用到企业发展的方向上，促进企业的健康和谐发展。
“扶正”经理人布置完工作后，要放手让下属干，不要插手，但要及时跟踪反馈，防止走两个极端。
一是还像副职那样盯具体的事情，忽略了整体。你盯住的具体事情过多，就会没有时间和精力顾及整体的事情。二是放手以后，不及时追踪反馈。作为正职，你是这一团队责任的承担者，你的下属出错，你也必须承担责任。所以，应该及时追踪和反馈，建立有效的跟踪反馈机制。
“扶正”经理人言行要有分寸，与组织成员保持适当的距离。
过去做副职时，自己的言行还不是那么重要，你可以随便议论一些事情，可以比较随意地与大家一起聊天。但“扶正”后就不同了，身份变了，角色变了，自己的随意聊天和议论就有可能被当成方向性的东西，所以要适当注意自己的言行，不要像以前那样。如果和部分组织成员亲密无间，让一部分组织成员产生优越感，会让另一部分组织成员产生距离感，形成对组织不利的非正式群体。当然，这并不排斥你和组织成员保持亲近的工作作风和组织文化特色。
“扶正”经理人一般情况下都至少要犯一次愚蠢的错误，无论是自己的不经意，还是自己自作聪明。“扶正”经理人由于角色的转换导致心理的变化，而这个转换一般情况下都要付出成本。权杖是有重量的，舞动它需要付出成本。这个成本，就是“扶正”经理人所犯的愚蠢的错误，即使睿智过人的诸葛亮，在刘备去世后还犯了一次错用马谡、痛失街亭的严重错误，更何况普通人呢？
所以，“扶正”经理人要做好在谨慎小心中依然出错的心理准备，不要一出错就乱了方寸，失去自信。
30。经理人应对老板插手的慢四步（1）
笔者：“你为什么离开××企业？”
经理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地执行既定计划，突然老板插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，老板越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”
笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”
经理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”
笔者：“那你这样做是不是要证明老板是错误的？等着看老板的笑话？”
经理人：“用事实说话。我这样做是让老板长记性，以后不再插手。”
笔者：“老板吃亏后，长记性了吗？”
经理人：“要长记性就好了！这一点就是××老板的瓶颈。所以，××企业做不大。”
笔者：“那你说老板该如何做？是不是老板决定让你做后就不用管了？”
经理人：“对！既然老板安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”
笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”
经理人：“拿我是问！”—经理人这时往往显得很有气节。
笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”
这时大多经理人都会语塞，但也会有经理人勉强回答：“我以人格担保。”
此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”
笔者：“你想过老板为什么要插手吗？”
经理人：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”
笔者：“不信任你什么？”
经理人思考后回答：”两条：一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”
笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”
经理人：“大多数老板总觉得自己最高明，自己的能力最强！”
人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多老板也认同：职业经理人做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。
发挥能力是需要条件的。能力信任问题，始终是老板关注的问题，在实际操作过程中，过去的能力换了环境能否发挥出来还有待于检验。职业经理人