擅茉葡毓疟笨谥行男⊙Ｍ＃�2002年8月向中国青少年发展基金会捐赠5万美元现金，共同在北京合作举办〃希望网校微软乡村园丁进修计划〃北京培训班项目等等。
唐骏上任后，微软在中国开展的公益活动比以往任何时候都多。在唐骏的努力下，微软（中国）正努力使人们忘记那个动辄就和别人打盗版官司的微软，取而代之的是一个有责任心的〃企业公民〃，而微软（中国）的感情投资也在今后政府采购中发挥了更加重要的作用。这些投资，根本不用贿赂谁，就能够获得政府的支持。这也是唐骏和微软的原则，同样，也是唐骏高明的地方。
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第46节：第五章 唐氏兵法（5）
高调政府公关起到了良好的效果。到年底，微软感受更多的是温和的目光。
第3节 销售！销售！销售！
稳住阵脚后，唐骏开始在销售上发力。技术管理者出身的唐骏，必须迅速在以市场销售为主的微软（中国）建立自己的威信。
在每一个公司，职业经理人都是用业绩说话的。但是，业绩不是唯一的理由。业绩也不是一个人做出来的，需要团队的力量。唐骏必须调动这些力量。
销售，就是用数字说话的那群人，也是为公司实现利润的牛人。但销售同时也是最难管的一群人。
经过仔细观察，就像老练的猎人，唐骏准备出手了。
北京。销售KPI指标（企业关键业绩指标）会议。
早早来到会议室的唐骏和大家轻松地打着招呼。
虽然表面上轻松，但是，大家都明白，销售指标会议从来都是在玩猫捉老鼠的游戏。在公司弱势的时候，销售是猫，主管是老鼠；在公司强势的时候，主管是猫，销售是老鼠。
在销售眼里，唐骏还没有露出真面目。他们不知道这位新上任的中国总裁，是猫，是虎还是老鼠。有的销售甚至私下里说：〃别看唐骏技术上来头大，在销售上不过是〃黔州之驴〃罢了。〃
抱着试一试的心理，他们准备试探一下这个〃庞然大物〃。
轮到金融行业汇报时，销售指标确定为200万美元。 唐骏看出来了。他不动声色地问：〃我帮你做什么事情，你可以完成200万美元指标？〃
销售经理觉得很惊讶，过去领导只是问：〃目标怎么达成？〃没有人反过来问他的。 唐骏接着说：〃你给我提两个要求，只要我能做到的。〃
销售经理愣住了，他没有想到唐骏以退为进。他干脆直来直去，提了两件事：第一是拜访客户的礼品经常不够。
唐骏答道：〃礼品我给你解决，用我的礼品……订做一批有我名字的中国微软总裁的礼品。〃 有点意思了！会场开始兴奋起来。金融行业的销售经理又大胆的提了另外一个问题：〃第二件事是在外面跑，有很多繁琐的工作没时间做，例如贴发票。〃
在外企，报销要严格按照标准化操作。如果不标准，对不起，财务审核直接打回来；再不标准，直接把这次报销过滤掉。
唐骏说：〃很简单，给你们整个金融行业的销售配一个大学生来做兼职秘书，一个月才1500元，从我的费用里面出。〃 在微软，每一笔费用都是事先预算好的。各部门按人头算，各个项目单独结算。唐骏的意思，是这笔费用计算到〃微软（中国）总裁〃的费用中。 唐骏抓住机会，给大家打气：〃你们是公司冲锋在第一线的战士，销售人员在外面像打仗一样。在前线，我是你们的后盾；在公司，我是你们的后勤部长。〃他转而对特别邀请来参加销售大会的人力、财务、行政总监说：〃销售人员回到公司应该是来休养生息，来养伤的，人事、财务、后勤各个行政部门都得为销售服务。〃
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第47节：第五章 唐氏兵法（6）
唐骏随即在会上宣布了〃后勤支持计划〃，并立即推行。唐骏说：〃如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司安排人替你去交；以前在公司吃晚饭公司负担50％，现在则是100％。〃
微软的员工，一定要保持形象整洁、精神抖擞。为了方便员工干洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，员工可以刷公司的卡付费。
以前在微软，吃香的是技术研发人员。推行〃后勤支持计划〃后，做企业级产品的180多名销售人员同样受宠。改变最明显的就是公司的财务部。以前总是感觉有些距离的财务部现在有了一个新称号，财务总监叫〃疗养院的院长〃，其他人则是〃护士〃。
〃要让员工觉得这是一个家。〃唐骏说。这种家的感觉极大调动了团队的积极性。 答应了销售的要求，做好了后勤服务，唐骏当然也不是省油的灯：〃业绩都是人做的，可以做到200万，说明240万还是有机会的，肯不肯签240万？〃
很多销售担心完不成任务，也担心完成太好第二年指标要往上提，都在指标上打了〃埋伏〃。唐骏看出来了。凭借这位销售经理的实力和金融行业的发展，他知道200万还有潜力。 唐总以诚相待，大家也不好藏着掖着，气氛热烈起来。金融行业销售经理知道〃掖不住〃了，呵呵笑了，答应签240万美元的指标。
〃拿什么保证？〃唐骏乘胜追击，板着脸问了一句。他要树一个样板。
〃就冲唐总这么爽快，我接了，如果卖不到240万美元，就把房子、车子卖了来买微软软件。〃破釜沉舟，背水一战，销售经理说，〃我拼了！〃
两军相遇勇者胜，唐骏要的就是这种敢拼的勇气。
看着销售经理有些悲壮的神情，唐骏笑了。他不需要自己的团队卖房子，但需要调动大家的勇气和激情。唐骏觉得，这个经理是可造之才，有能力，有勇气。唐骏相信，在公司的协助下，只要他努力，240万美元绝对能够完成。
唐骏立即在全体销售面前表态：〃如果他没有完成任务，在他卖房子、车子之前，有一个人的房子、车子会先被卖掉，这个人就是唐骏。〃 场内所有的人都兴奋地鼓起掌来。
这是唐骏来到销售团队，第一次听到的发自内心的掌声。唐骏有些感动，他知道，团队的斗志已经被激发起来了。 这位销售经理也很感动：〃我决不会让我的老板丢这个面子！〃 事实上，一年以后，他卖出了270万美元的微软软件。
当然，在销售团队面前，唐骏也不是孬种。很快，唐骏利用华东市场的人脉资源，在政府采购上实现突破，微软产品登陆上海政府采购成功，为微软（中国）扳回一局也为所有的销售树立了信心。
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第48节：第五章 唐氏兵法（7）
强将手下无弱兵，团队的士气空前高涨。当年的销售，三大区全部超额完成任务。 但是，唐骏要的不仅仅是一次两次的成功，他要打造一个有凝聚力的团队。
唐骏说：〃年轻人在企业中最看重的是发展机会，换句话说就是提拔。有些公司不愿让提拔程序透明，因为这也许是管理者的一个权利。但只有透明才可能做到公平。他看到了公司的提升机会，也看到成长的机会，他会努力去做，激发出他的潜能。〃
唐骏要彻底打破〃办公室政治〃。他要让员工提拔变得透明，只有心服口服，团队才能拧成一股绳。他让人力资源部建立了一套公平竞争的体制。
〃譬如你是个经理，你想把你下面的某个人提拔起来，但你单独没有提拔权。我需要跟你同一级别的经理都同意这个人，才有机会被提拔。这样做还有一个好处，就是增进团队合作和避免任人唯亲〃。 一个员工光是被自己部门的老板认可是不行的，他必须得到所有经理认可，也就是说，他必须努力工作，还要处理好与其他同事的协作关系。这样做有一个好处是，管理层之间容易合作。这个人是你选的人，你给了他一票，你就要对他负责。这样的机制促使大家形成一个非常密切的团队……团队的力量是巨大的。
〃单打独斗的年代已经过去了！〃唐骏说。 唐骏明白，虽然从管理角度讲，黑箱操作有它的便利性。〃但如果你敢透明，更有好处。让员工感觉公司在业务、决策、人员提拔上很清楚。我敢做得透明，我就一定能够做到公正。〃
他还制定了一个办法，倡导员工之间互相服务的精神，员工的团结协作调动了每一个人的积极性，办事效率自然就提高了。每过三个月或者是五个月，全体员工投票选举优秀的员工，没有标准，只有名额。微软（中国）的员工惊奇的发现，优秀的人真的一定会被选上。唐骏因势利导：提拔某人的时候，有一个严格的准则，如果没有得到员工选票的，对不起，你要重新考核。
新总裁的办法得到了大家的拥护。随着业绩的提升，销售队伍很快凝聚成为微软（中国）一支能打胜仗、团结一致的队伍。一种健康的风气，开始在微软（中国）形成。
其实，很多方法，都是唐骏在上海屡试不爽的方法，他只是把这些方法〃移植〃到了北京。
第4节 渠道！渠道！渠道！
微软的产品线主要包括前台和后台。 后台产品通过销售人员销售，前台产品则基本靠经销商。唐骏发现，经销商普遍抱怨卖微软产品挣钱太少。
唐骏知道，一个没有食欲，消化功能不健康的人，身体也一定不会强壮。他要调动渠道的胃口。
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第49节：第五章 唐氏兵法（8）
从微软台湾过来的渠道总监叶伟伦把渠道改革计划交给唐骏，计划把经销商从800家翻到1500家。唐骏说不够。〃要玩就玩大的，先做2500家。〃
叶伟伦想把销售点增加到几十个城市。 唐骏仍然说不够：〃做到100个。〃
渠道的竞争实际上是利润的竞争。要扩张渠道，就需要向经销商让利。叶伟伦有些为难，过去微软的让利幅度比较固定，经销商的积极性不高。
叶伟伦提出金牌解决方案，将让利从3％…4％增加到5％。
〃什么叫金牌？利润多才叫金牌。我给你20％。〃
唐骏的话让叶伟伦大吃一惊：唐骏给他的授权，比他的期望值高了4倍。
2002年7月，微软（中国）启动了历史上最大的渠道合作伙伴投资计划……〃春耕计划〃，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。
上海。黄埔江畔。香格里拉大酒店。
在搭建成战舰模样的讲台上，唐骏戴着白色的舰长帽、穿着白色的舰长制服，和他在台上同样穿着海员服的同事们，在雄劲的音乐中一起表演。
唐骏称台下一千多名合作伙伴为〃微软舰队成员〃。让合作伙伴们兴奋的还在后面。叶伟伦宣布的〃金牌方案〃，把经销商的积极性全部调动起来。半年时间，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。
〃在中国，有几千家公司在销售微软的产品，也就是说，有几千家公司靠微软活得很好，〃唐骏很高兴有这样的局面。这样一来，这几千家公司再也离不开微软了。
几千家公司，已经成为微软在全国各地稳固而强大的合作网络。
但是，唐骏在市场上的狂飙突进，无形中打破了微软（中国）与微软亚太之间的平衡。〃木秀于林，风必摧之。〃唐骏上任后反而使得人事斗争更加公开化，这是微软当初选择唐骏所没有料想到的。
不过，唐骏管不了那么多。为了实现微软（中国）的目标，唐骏经常和上司争得面红耳赤。但是，争论之后，他和罗迈克、微软总部的关系，又亲密无间。
唐骏知道：在公司，第一原则永远是用数字说话。 对下面的员工，唐骏也是这样说： 〃明年6月31日那个数已经在我脑海中了，精确到个位。每个月的数字非常清楚，如果哪个月达不到，你要告诉我为什么〃。
2002上半财年（跨国公司财政年度和自然年度计算方法不同，这里指2002年7月到2003年1月。编者按）结束之际，唐骏和他的团队向总部交出了一份漂亮的成绩单：微软（中国）在亚太区实现了最高的业务增长率，创造了最高的销售额；是微软全球唯一连续5个月创造历史最高销售记录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售