因种种原因（后面会详述），欧美建筑企业很少投标这类项目，即使投标也很难中标，在非洲各国承接这类项目的，传统上多为埃及、南非、土耳其、黎巴嫩、古巴、韩国、印尼等国的大型企业，但近年来中国企业越来越多参与其中，如阿尔及利亚2001年1、2期5。5万套住房项目，中方合计承接2。7万套；坦桑尼亚达累斯撒拉姆廉租房项目，全部由中方扬州市某建筑企业承建；利比亚住房部“安居工程”项目，中国“中水电”承接12000套，宁波“世纪华风控股”承接5000套。
可见，非洲“安居工程”和中国之间，已有了割舍不开的联系：众多中资企业、成千上万中国员工及其在国内牵肠挂肚的家属、动辄数十亿的合同金额，以及无数因股票关联而利益攸关的投资者。许多国内信息渠道告诉他们，非洲是赚钱的好地方，这类项目回报丰厚，值得投入，因此当风险一旦来临，他们往往显得不知所措。
事实上，非洲各国的“安居工程”，对于中方承建商而言，可谓步步雷区的高风险项目。
步步雷区细解析
从招标那一刻开始，风险便随之而来。
非洲各国“安居工程”的标书及其附件相当严密，往往多达数百页，其中对于承建商有诸多看似宽松、实则苛刻的要求。如工期，往往比国内标准宽，2001年中原公司阿尔及利亚两地共807套住房和2003年重庆建工6地共3500套，工期要求都是18个月；中基安哥拉10万套项目，工期总共为5年；马达加斯加90000平方米“社会住房项目”，工期也为5年，在许多国内建筑公司看来，这样长的工期绰绰有余，并无风险可言，但事实上，非洲各国情况复杂，各种因素都可能影响工期，而标书中却往往对这些因素一旦出现后的责任归属及处理含糊不清。一旦不加分析、贸然投标，便很容易从此陷入被动的泥潭。
如果这家中资企业投标且中标，他们会很快按合同条款，一分不少地收到首期预付款，这和许多国内建筑项目拖沓、短少的作风截然相反，会令许多新“入行”的企业感到振奋，并理所当然地用这些钱购设备、买材料、搭班子、请工人，准备甩开膀子大干一场，此时此刻，风险已悄然而至：由于是政府拨款，首期款是相当有保证的，但后面就未必了。
现在设备也有了，工人也齐了，设备也买了，摊子也铺了，首期预付款也花差不多了，您会突然发现，什么问题都来了。拿中原公司阿尔及利亚“科莱阿”307套项目举例：工人浩浩荡荡开进工地，却发现工地上还有一家“钉子户”，为解决这个钉子户问题，白白耽搁了几个月时间；接着，又发现没有施工水源，申请接水管，报告打了半年也没批，申请打井，更是挨个部门转圈盖章，几年都没有结果，最后不得不用水车向其它工地买水，成本自然直线上升。
施工展开，问题接踵而至：由于政府一下铺开众多建筑项目，建材价格会飙升：如阿尔及利亚2001年启动5。5万套住房项目，导致水泥价格一年上涨100％，钢材上涨150％；非但如此，一些必须的建材品种还会断档，阿尔及利亚AADL安居工程标书中规定应大量使用8MM、12MM钢筋，而工程全面铺开后该品种钢筋完全断档，导致工期大大延误。阿尔及利亚工业基础尚可，水泥和部分钢材品种国内可以生产，撒哈拉以南许多国家基础更差，如西非法语区国家，能保证水泥自给的仅多哥一国，保证钢材自给的连一国也没有。
如果停工待料，数百甚至上千员工嗷嗷待哺，工期也将耽搁，这是任何企业所决耗不起的，于是他们会想一些变通方法，如用两股6MM钢筋替代12MM，或干脆从国内进口所需建材，但问题马上来了：根据标书规定，任何材料变更都须经业主代表同意，并由业主所制定的专门设计机构审核，这种审核往往旷日持久，导致工期进一步拖延，而施工企业却毫无办法——因为变更设计的请求并非业主，而是施工单位所提出，责任当然自负。
接下来您便要为如何追回被耽误的时间而大伤脑筋，最好的办法当然是鼓励工人提高效率。但非洲各国一般有对劳工比例的限制，如安哥拉，规定本地工和外劳比例应为4：1，阿尔及利亚和利比亚则为9：1，但事实上撇开劳动效率不谈，各国合格的建筑工人数量有限，遍地开花的住房项目和其它施工项目又让有限的工人更加分散，造成“谁也吃不饱”的局面，致使各中国企业不得不想方设法突破限制，从国内引进大批外劳救急。
这时您最大的麻烦来了：非洲各国的安居工程标书，其工程预付款发放方式如出一辙：首期预付8％－15％不等，剩下的则按阶段发出，依据则是经业主代表和监理书面认可的“阶段性指标”，如所有住宅楼完成地下结构（达到正负零）、75％住宅楼完成地上4层、75％住宅楼结顶等，但如果承建方遇到前面那些困难中的一个、两个甚至全部，则很难按时满足这些“指标”，此时业主方面就会毫不客气地拒绝发放下一期预付款，如此一来，承建方势必无力购买工程所需建材，导致工地停工待料，而大批从国内招聘的工人，其收入是按“工”计算，只有出工多才能挣得多，如果一直闲着，不但拿不到一分钱，甚至连吃饭都可能成问题。北非某国2003年就曾发生过某中资公司陷入上述恶性循环，导致数百名工人大半年几乎得不到任何收入，最终酿成公众事件的严重事态。
不要以为上面的情况只是偶然或者不走运。非洲国家产业链薄弱，建材市场畸形，劳动力市场熟练工短缺，这种“大干快上，全国铺开”、动辄数万数十万套的“安居工程”，极易陷入上述困境。而且这类工程往往是政治工程、面子工程、民心工程，老百姓天天看着工地的楼房是否“长高”，没长高便会向政府施加压力，政府出于政策考虑又不得不向承建方施压，结果可想而知。阿尔及利亚、利比亚等国虽然财政宽裕，其产业结构和建材、劳动力市场状态也很难避免上述风险，撒哈拉以南国家发达程度更低、产业结构更脆弱，问题就更多了。经济发展程度和劳动力水平均远逊于阿尔及利亚的安哥拉，在10个城市铺开多达10万套的安居工程，承建商所面临的风险自然更大，工期延误很难避免，一旦延误发生，后续预付款将注定无法到手，这样一来，他们当然无力向杭萧钢构支付钢材款。
我们看到，决定非洲“安居工程”成败，即业主方按时支付预付款的关键只有两个字：工期。只要如期完成每一阶段的“指标”，收款是有保证的。问题出在两个方面：首先，种种主观、客观因素常常导致“指标”无法如期实现；其次，建材和其它施工成本几乎不可避免地飞速上涨，导致承建方即使收到钱，也未必有利可图。
由于上述风险的普遍，非洲各国“安居工程”工期延误现象是非常普遍的，阿尔及利亚预计2003年1月完成的5。5万套住房，至今仍至少有数千套未完工，马达加斯加原定2002年完成的90000平方米“社会住房项目”，至今也只“基本完成”，仍未能全部交付住户。至于投资方是政府独家，或有国际组织资助，区别几乎为零：联合国人居署援建的坦桑尼亚达累斯撒拉姆廉租房项目，同样因“技术原因”，工期整整延误了3年。
倘若延误成为现实，和业主方协商是唯一出路，这时面临的选择很多，一般是承担延误责任，接受扣款处罚，有时业主会拿出新的、更大的住房项目标书让你接手，这意味着你可以拆东墙补西墙，但也意味着您可能套得更牢；最糟的情况就是业主以“违约”为由单方面撕毁合同，将您的承建地块重新发标，“重建工”（COCPC）2002年中标的阿尔及利亚AADL“以租代售”项目，原定2004年4月底完工，结果至今未完成，最终在今年9月初被收回转包给土耳其和埃及公司；安哥拉的中基也同样传出其和安“国家重建委员会”若干合同被取消的信息。
现在可以对围绕杭萧钢构的诸多传闻一一作出推断：中信或者其它企业接手中基的事件不论真假，都和杭萧钢构合同无关：如果这份合同真的存在，如果杭萧钢构的建材已通过业主所指定设计院的认证，不论谁接手这个工程，都不会轻易改变供应商，因为那势必导致重新认证，和工期的进一步拖延；但同样，中基所遇到的问题，新承建商同样会遇到，合同的有效，并不意味着货款的及时到位。至于“钻石”、“原油”，只能看作拙劣的炒作：这种专款专用、控制严密、且万众瞩目的“阳光工程”，不可能牵扯到如此复杂的交易，更何况资金链断裂的原因根本就不是业主没钱。
许多风险是自己造成的
虽然非洲各国在拟定“安居工程”时不免头脑发热，考虑欠妥，标书和合同拟定上也并非无可指摘，劳动力和建材供应方面的的缺口、办事效率的拖沓低下更有目共睹，但不能就此认定，“安居工程”是钓鱼工程，土耳其ATLAS公司和埃及ArabContractors公司均有近30年承接类似工程的历史，利润累累，国内也有不少有经验的企业获得了不错的收益。其实，许多风险是中国人自己造成的。
×忽视标书。
一些企业、尤其缺乏经验的企业人才匮乏，尤其缺乏语言能力和业务知识兼备的翻译，对标书研究得不细，许多“地雷”被忽略，有些干脆委托其它企业代翻，结果造成严重后果，如中原公司阿尔及利亚项目某分包，法语标书长达200余页，中文译本竟只有120多页，而且错把“单位价格按使用面积计算”译成“按面积计算”，结果负责投标的工程师按惯例理解为“建筑面积”，报出了注定亏损的低价，直到工程全面铺开才发现。
×计算不周密。
一些企业把国内成本计算模式照搬到非洲，又为了中标拼命压价，结果在风险面前毫无抵御能力，造成工期延误和此后的连锁恶性反应。许多新企业不善于控制成本，尤其在首笔预付款到手后不能精打细算，等危机降临，才悔之晚矣。事实证明，在非洲“安居工程”中能赚到钱的，往往是准备充分、计算精密的“老资格”，如前述土耳其和埃及两家公司，前者在其国内拥有大型水泥厂的股份，后者则和北非最大的印资钢材厂签订了长期专供协议，在阿尔及利亚建材暴涨并出现断档之时，他们却全无“断粮”之虞；中建八局在北非马格里布诸国住房部项目中，新老工地间合理调剂、相互配合，新工地没有水源，老工地的机井可以随时供应；新工程缺乏脚手钢管、扣件，老工地随时调拨，成功确保了工期，并控制了成本，而承担类似项目的浙江某公司，因经验不足，扣件断档，不得不等前一座楼盖完一层，再拆下来供后一座楼使用，最终导致工期延误，停工待料。
×侥幸心理
一些企业并非没注意到标书中的各种限制条款，却抱着“富贵险中求”的侥幸心理冒险，许多人信奉国内的一套，或增加人手突击赶工，或“曲线救国”搞金钱攻势，然而“安居工程”的特殊性决定了其在非洲的重要政治含义，工期就是硬指标，一旦工期延误，一切都难以弥补和挽回。
造成这些问题的原因很多。
首先是不少新企业盲目涌入非洲。据中国外包工程商会统计，近年来中国赴非洲承接工程的公司中，排名前10位者所占份额年均下降6。8％，这说明许多小型企业的涌入，这些企业缺乏经验和对当地市场的了解，风险预判和承受能力都较低。
其次，许多企业采取被非洲各国普遍禁止的“层层转包”手法，将所中的标加价、分拆，层层转包给国内企业，据悉，有些“安居工程”，从中标者直到施工队，中间竟有5层转包，每个“工”所给的劳务价格，由直接中标者的95元，层层盘剥后变成40元。
层层转包的恶果是多方面的。首先，不符合当地法律和标书规定，一旦被察觉后果不堪设想，据称中基此次在安哥拉“落马”，很大程度上和层层转包东窗事发有关；其次，由于投标者只转手不施工，只要中标并成功出手，事实上毫无风险可言，因此他们一方面不惜压低投标价以图中标，另一方面又千方百计隐瞒工程风险，以求尽快脱手，甚至特意寻找国内资质差、外接工程经验匮乏的公司“兜售”，使得风险扩大；最后，由于实际施工者往往全无经验，又不具备直接和业主、银行及设计院等打交道的资格，往往在风险面前弱不禁风。
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